在2024年的9月股市如何配资炒股，名创优品斥资62.7亿，收购永辉超市29.4%的股权，成为永辉超市第一大股东。
这笔交易一直被人看不懂，毕竟就连阿里也在中国的商超折戟沉沙，用亏损超过400亿的代价把银泰和高鑫零售匆匆打包卖掉，可见水有多深。
当然，名创优品的创始人叶国富说：“大家都看不懂就对了，如果都看得懂，我就没有机会了”。
为什么名创优品敢下重注，深入泥潭？
现在，就轮到我们这位单仁牛商的老学员，也是我的老朋友开始真正揭示这个机会的时候了。
02
在3月17日，永辉换届选举董事会的非独董成员，叶国富被提名进入董事会，永辉原董事和CEO李松峰退出董事会，目前正在交接工作中。
虽然永辉的另一位创始人对李松峰的离开抱有不平，认为永辉已经走出转型期，也有明确可行的商业模式。
但实际上，一个显而易见的事实是，永辉并没有成功走出转型期，需要有人对永辉过去包括现在的下滑负责。
从2021年到2023年，永辉累计亏损超过80亿。
2024年，永辉预估全年归母净利润亏损14亿，扣除非经常损益，净利润进一步亏损到22.1亿。
4年之间，永辉亏损已经超过100亿，这个数字几乎和永辉2010年上市以来十年盈利的净利润相当。
当然，也许我们可以把原因归结为外部的疫情，但叶国富在3月4号的永辉改革领导会议上已经非常明确的说了：
“一个企业，如果内部变化跟不上外部的变化，这个企业就要落后，如果一个企业内部的变化引领了外部的变化，这个企业才会发展，我们要永远面对现实。”
很明显，叶国富对永辉持续下滑的现状并不满意，名创优品也很难像阿里一样有这么多钱，有这么多时间拿来浪费。
所以，叶国富入主永辉，并且进入董事会的目的非常明确，就是来加速改革的。
在3月21号，叶国富担任组长的改革领导小组开始代行CEO职责，这也表明了改革已经取得了最高层的共识。
其实，在之前的会议上，叶国富就很直接的说了：
“我是带着真金白银和一颗真心，跟大家一起来做永辉的，我现在是永辉第一大股东，我比任何人都希望永辉越来越好。”
比第一大股东分量更重的是真金白银，而比真金白银更重的，就是一颗真心了。
03
叶国富的真心是什么？
他给永辉的改革定下了433规划。
简单来说，四化就是国际化、现代化、职业化、专业化。
三力是学习力、执行力、创造力。
三变是组织变革、运变营革、供应链变革。
零售业的本质是前端注重用户体验，后端注重成本和效率，成功在于做好3点：细节、细节、还是细节。
坦率地来说，叶国富这个433规划好像放在哪家企业身上都挺合适的，但放在永辉身上，就意味着三大重构。
第一个重构，是盈利模式的重构。
为什么叶国富说今天的中国商超，跑出来的只有胖东来和山姆？
根本原因在于盈利模式。
胖东来和山姆会按照不同用户的类型，把产品进行分类和重新设计，对产品进行重新的组合，形成针对特定用户的组合解决方案。
虽然有些产品的价格会比较高，但优秀的服务、体验和品控依然可以让顾客愿意付出溢价。
当然，这里会有些细微的区分。
像胖东来依靠品质零售和服务致胜，顾客对胖东来的信任和溢价，是靠巨大的投入和服务一点一滴积攒起来的。
山姆更加依靠自己的全球供应链和采购体系。
山姆是非常典型的订阅制企业。
我们曾经讲过，在订阅经济的逻辑下，企业收入增长的重心不是来自于产品本身的毛利，而是来自另外三个方面：
获得更多的用户；提升这些用户的价值；更长久的拥有这些用户。
山姆包括Costco都不是简单的卖产品，而是针对特定用户的特定需求给出解决方案，建立和用户的深度关系。
这不仅仅是一种收入模式的变化，本质上是经营理念的变化，山姆和Costco在这方面积累了非常深厚的商业壁垒，非常难复制。
1、他们的采购很资深，对行业非常熟悉，而且行业顶级的头部供应商、品牌商，基本上都是这两家企业的长期合作伙伴，甚至有一些是独家定制合作，有一些是生产贴牌成为他们的自营品牌，联合研发，联合出品。
2、他们拥有庞大的会员体量，用户画像非常稳定和精准，像Costco的会员超过1.2亿。
所以，他们可以对用户需求进行精准的预测，知道用户来我这里的目的和需求，
然后，把这个目的列出来，拆分成不同的维度进行细分，把每一个细分品类都做深做强，形成每个季节的商品计划书，每个季节都会有不一样的东西出来，形成商品的创新。
这也就从“我能卖出多少产品”到“我的会员想要什么，我的会员数量增长了多少，我怎么做才能给他们满意的服务？”的问题上来了。
3、他们有专门为自己在全球进行选品的采购服务公司和买手，这些服务商会帮他们到全球的供应链进行选品和比价，虽然SKU数量不多，但价格和品质都具备优势。
但中国零售业，绝大多数企业还是在通用供应链上“看品采购”，什么东西火了，抄一抄，每个城市门店都上一上，SKU数量众多，同质化比例很高，缺少产品的创新和设计，存在供应链的巨大差距。
而且，从盈利模式上来说，商超核心的业务依然是开发地产和运营店铺，找更多的品牌，收更多的入场费和通道费。
这些企业习惯去依赖通道费、入场费，广告费，把门店面积转租当二房东来赚钱，虽然有超过一半的产品摆在货架上永远也卖不掉，但只要品牌给钱就够了。
用户需要什么样的产品，其实商超并不是特别在意。
当然，相对来说，山姆和Costco都不好学，瞄准都是中产阶级，壁垒很高，有付费会员的门槛，产品也都是大体量包装。
胖东来的品质零售更适合中国人的消费习惯，于东来也愿意去帮助他们。
所以，叶国富给永辉定下的改革，就是坚持走胖东来的品质零售模式，砍掉一切中间商，直接对接到源头品牌厂家进行直采，从经营货架到经营产品，从经营产品到经营用户的需求。
未来有一天再像山姆一样走到国外，在全球建立供应链，把中国的品质零售带到国外。
04
第二个重构，是重构运营模式。
叶国富说在目前国内零售行业，他看到最好，也最有创造力的就是胖东来的产品和服务。
这背后其实就是胖东来的运营体系在支撑。
像胖东来的岗位实操手册，做得极为细致，它把整个公司划分成10个部门，即超市部、服饰部、电器部、珠宝部、医药部、餐饮部、时代广场、商品部、职能部门和管理部门，一共121个岗位。
岗位实操手册有三种版本：纸质版的口袋书、PPT完整版，以及实操视频，集齐这三个版本，岗位标准才算制作成熟。
以一个岗位的《超市部·蔬果课实操手册》为例，PPT版本有228页，分为7个章节，其中第六章是销售管理，第七小节是加工，每一种蔬菜水果的加工方式都讲得清清楚楚，有图有文字。
例如，加工西瓜分为6个步骤，其中第2步是“偏离中心1厘米，分成两半”；
加工韭菜分为5个步骤，第5步是“成品：捆扎2次，上下间距适中；备注：韭菜不能用水清洗，易坏”。
像商品的陈列也有清晰的定义，比如“商品陈列的层数，要根据商品的特性陈列，最多不能超过3层，怕压、怕磨损的水果只能陈列一层，商品底部必须垫有黑色双层软垫”。
企业的持续发展不是因为某一个创意和爆款，而是能够复制和传承的一套管理系统和运营体系。
这套体系有无数个环节和细节组成，大到门店管理和布局，小到对顾客的回答，产品的摆放，也是永辉调改的核心所在。
更多的细节，可以看我们对深圳首家学习胖东来模式的永辉调改店的实地观察。
第三个重构，当然就是组织和文化的重构。
因为我们所说的所有重构，都需要建立在每个成员真的去理解和执行的基础上。
就像彼得·德鲁克所说的，文化可以把战略当早餐一样吃掉。
再优秀的战略，再顶级的设计，没有人去做，没有人去执行，那都是空中楼阁。
这也是叶国富花了最大的篇幅去说的内容，用对的人做正确的事情。
像他提出来的现代化、职业化和专业化都是为了组织和文化的重构。
什么叫现代化？
企业有清晰的战略目标之外，还要有清晰的愿景和使命。
像胖东来用心对员工、用心对客户、用心回报社会的心零售，都具体体现在了胖东来的企业使命、愿景以及考核机制上。
当然，现代化靠什么支撑？
就是职业化和专业化。
职业化就包括职业技能、职业操守、职业精神，专业化就意味着专业知识和技能。
所以，回想到永辉另一位创始人说的“永辉已经成功走出转型期”，恐怕在叶国富眼里，这哪叫什么转型，这才哪到哪？
叶国富对永辉的改革是从上到下，全面快速学习胖东来模式，不仅得学，还得快，组织必须要变得扁平、敏捷，团队也需要精干。
在临时股东大会上，叶国富已经宣布2025年永辉调改门店将达200家左右，并且关掉250-350家门店，要在2026年完成所有存量门店的调整。
这比当初市场预计的10年要缩短了8年。
所以，从这个角度上来说，永辉CEO的离开可能只是一个开始，一个信号。
任何挡在改革路上的既得利益者和守旧群体，恐怕都要面临着“不自我变革，就要扫地出门”的局面。
当然，必须要承认，这种改革作风多少有点激进，但永辉确实也不能再等了，在2024年三季度，永辉短期债务的资金缺口高达113亿。
所以，就像叶国富曾经跟我说，“创业要是没有勇气，哪里来的运气呢？”
既然有了改革的方向，有了对标的模式，那么，不要去祈祷好运降临，而是鼓足勇气前行，让好运成为一种必然。
祝福老叶，也祝福我们每一位锐意进取的创业者。
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